WHAT IS THE STRATEGY?

Nombre: Lina Paola Gómez Fajardo

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RESUMEN:

La estrategia no es eficacia operativa:

Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia  y del mercado.

Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas.

El posicionamiento, que una vez fue el centro de la  estrategia, ya no goza del favor de los expertos, porque es demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías actuales.

Es cierto que las empresas han hecho bien en esforzarse para ser más estilizadas y más agiles. Sin  embargo, algunos lo que han dado en llamar  hiper  competencia  es, en muchos sectores, un problema que esos sectores se han buscado, no el resultado, inevitable  de los cambios en el modelo de la competencia.

La raíz del problema se encuentra en la confusión entre eficacia operativa y estrategia.

LA EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

Toda eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso funciona de manera muy diferente.

Debe ofrecer un valor mayor  a sus clientes, o un valor igual a un costo inferior, o ambas cosas.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su único elemento. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar  mejor los recursos.

En contraste, el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades similares de forma diferente.

Las diferencia de eficacia operativa se encontraban en el centro del desafío  planteado, por los japoneses a las empresas occidentales en los años ochenta.

Cuando una empresa mejore su eficacia operativa, se acerca a la frontera. Para lograr esas mejoras se necesita una inversión de capital, un personal diferente o, simplemente, una forma nueva de llevar la empresa.

Durante la última década, por lo menos, los directivos se han preocupado de mejorar la eficacia operativa .A través de programas como la gestión de la calidad total, la competencia en tiempo y la evaluación comparativa han cambiado la forma de llevar a cabo sus actividades, para eliminar ineficacias, aumentar la satisfacción del cliente y aplicar esas prácticas idóneas.

Son pocas las empresas que han conseguido competir con éxito basándose en la eficacia operativa durante un periodo extenso; además, cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los rivales con este método.

Los competidores pueden imitar rápidamente técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de la productividad, mejoras de los factores y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

Los importantes aumentos de productividad que se obtienen benefician a los clientes y a los proveedores de bienes de equipo, pero no redundan en una mejora de la rentabilidad de esas empresas.

Las empresas japonesas no suelen tener una estrategia:

Aplicando por primera vez prácticas como la gestión de la calidad total y la mejora contínua.

La mayoría de las empresas japonesas se imitan y se copian unas a otras.

El segundo motivo de que la mejora de la eficacia operativa sea insuficiente -la convergencia de los competidores- actúa de una forma más sutil e insidiosa. Cuanto más recuren los rivales a subcontratar actividades con terceros eficientes, que con frecuencia son los mismos para todos, más genéricas acaba siendo estas actividades.

La estrategia se basa en unas actividades singulares:

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor.

La mayoría de los ejecutivos definen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes.

Sin embargo la esencia de la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premisa, la estrategia no es más que un eslogan comercial que no soportará la competencia.

Southwest ha conseguido defender una posición estratégica singular y valiosa, que se basa en un conjunto de actividades adaptado a las necesidades de sus clientes.

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Encontrar posiciones nuevas: La ventaja de los emprendedores:

La competencia estratégica podría decirse que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos.

Los posicionamientos estratégicos no suelen saltar a la vista, y para identificarlos se necesita intuición  y creatividad.

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Ikea, empresa minorista que vende muebles en todo el mundo y esta domiciliada en Suecia, también tiene un posicionamiento estratégico claro. Ikea apunta a los compradores jóvenes que quieren muebles con estilo a un costo reducido.

Lo que hace que este concepto comercial se convierta en posicionamiento estratégico es el conjunto de actividades adaptadas que hacen que funcione.

Como Southwest, Ikea ha decidido realizar sus actividades de manera diferente con sus rivales.

The Vanguard Group, líder en el sector de los fondos de inversión, es otro ejemplo de posicionamiento basado en la variedad.

El criterio de inversión de la empresa sacrifica deliberadamente la posibilidad de obtener unos rendimientos espectaculares en un año determinado a cambio de obtener unos buenos resultados a lo largo de todos los años.

Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes Es lo que yo denomino posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más a la forma de pensar tradicional que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes.

Una variante del posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en diferentes momentos o en diferentes tipos de operaciones.

La misma cadena de valor no puede atender de manera provechosa las necesidades de los dos grupos.

La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos. Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. Eso es lo que yo denomino posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.

La diferenciación entre clientes rurales y clientes urbanos abre también una vía de posicionamiento basado en el acceso. Otra es la distinción entre clientes pequeños y grandes, o entre clientes concentrados y dispersos geográficamente: en cada caso variara la forma idónea de configurar las actividades del marketing, tramitación de pedidos, logística y servicio posventa necesarias para satisfacer las necesidades de la clientela elegida.

LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS:

The Vanguard Group, líder en el sector de los fondos de inversión, es otro ejemplo de posicionamiento basado en la variedad.

El criterio de inversión de la empresa sacrifica deliberadamente la posibilidad de obtener unos rendimientos espectaculares en un año determinado a cambio de obtener unos buenos resultados a lo largo de todos los años. Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes, es lo que yo denomino posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca más a la forma de pensar tradicional que consiste en dirigirse a un conjunto de clientes.

Una variante del posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en diferentes momentos o en diferentes tipos de operaciones.

La misma cadena de valor no puede atender de manera provechosa las necesidades de los dos grupos.

La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos .Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. Eso es lo que yo denomino posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.

La diferenciación entre clientes rurales y clientes urbanos abre también una vía de posicionamiento basado en el acceso. Otra es la distinción entre clientes pequeños y grandes, o entre clientes concentrados y dispersos geográficamente: en cada caso variara la forma idónea de configurar las actividades de marketing, tramitación de pedidos, logística y servicio posventa necesarias para satisfacer las necesidades de la clientela elegida. 

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La conexión con las estrategias genéricas:

En competitive strategy presente el concepto de estrategias genéricas –de liderazgo de costes, de diferenciación y de enfoque- para representar las posiciones estratégicas alternativas que pueden darse en un sector. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones estratégicas en el nivel más sencillo y más amplio.

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Sea cual sea la base -variedad, necesidades, acceso, o una combinación de los tres-, el posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre está en función de unas diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades.

Los posicionamientos de variedad y de acceso, en particular, no se basan en ninguna diferencia entre los consumidores. Ahora bien, en la práctica, diferencias en la variedad o el acceso suelen acompañar en las diferencias en las necesidades.

Después de haber definido el posicionamiento, estamos en condiciones de empezar a responder a la pregunta ¿Que es una estrategia? Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Las empresas se enfrentarían a un sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir esa posición y conquistarla. La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales.

Una posición estratégica sostenible impone renuncias:

Una posición valiosa, provocara imitaciones por parte de los demás, que probablemente la copiaran de una de las dos maneras siguientes:

Primera: reposicionándose  para igualar a la empresa de mejor rendimiento.

Segunda y mucho más frecuente: practicando la bilocación. En este caso, el competidor trata de alcanzar las ventajas de la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual. Incorpora nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades  que ya venía desarrollando.

Sin embargo, una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras. Se impone la necesidad de optar  cuando unas actividades son incompatibles con otras. Por decirlo de una manera sencilla, para tener más de una cosa es necesario tener menos de otra cosa.

Las renuncias generan la necesidad de elegir y de protegerse contra los que modifican su posición y los que quieren ocupar dos posiciones a la vez.

Las renuncias se hacen por tres razones. La primera, para evitar discordancias entre la imagen y la reputación. Una empresa que tiene fama de ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y desconcertar a los clientes – o incluso socavar su reputación- si empieza a ofrecer otro valor distinto o a ofrecer dos cosas discordantes a la vez.

En segundo lugar, y más importante, las renuncias están impuestas por las propias actividades. Las diferentes posiciones (con sus actividades adaptadas a medida) requieren diferentes configuraciones del producto, diferentes medios de producción, diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes capacidades y diferentes sistemas de gestión.

Además, la productividad puede mejorar cuando la variación de la actividad es limitada. Facilitando una elevada calidad de asistencia en todo momento, el vendedor y toda la actividad de ventas pueden lograr eficiencias de aprendizaje y de escala.

Por último, las renuncias también pueden venir motivadas por limitaciones en cuestión de control y coordinación.

En general, no es necesario perder calidad para reducir los costos cuando hay esfuerzos redundantes o derrochados, cuando es deficiente el control o la exactitud, o cuando la coordinación deja que desear.

Durante la última década, en que los directivos han mejorado enormemente la eficacia operativa, se han hecho a la idea de que se puede no renunciar a nada. Sin embargo, si las empresas no tuvieran que renunciar a nada, no habría manera de conseguir una ventaja sostenible. Tendrían que correr cada vez más de prisa simplemente para guardar la misma posición.

La estrategia consiste en competir renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo.

La esencia de la estrategia radica en decidir que no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habría necesidad de optar y, por lo tanto, no habría necesidad de tener una estrategia. Cualquier buena idea podría ser rápidamente imitada y lo seria. Una vez más, los resultados dependerían exclusivamente de la eficacia operativa.

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva  como su sostenibilidad:

Mientras que la eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se ocupa de combinarlas.

Este encaje impide la entrada de imitadores porque la cadena es tan fuerte como su eslabón es más fuerte.

El coste de una actividad, por ejemplo, se reduce por la forma en que se realizan otras. De la misma manera, el valor que una actividad tiene para los clientes se ve realzado por las otras actividades de la empresa. Esta es la forma de que el encaje  estratégico genere ventaja  competitiva y una mayor rentabilidad.

TIPOS DE ENCAJE:

En realidad el encaje es un elemento de la ventaja competitiva mucho más importante de lo que piensa la mayoría.

El encaje es importante porque, muchas veces, las distintas actividades se afectan unas a otras. Un equipo de ventas muy preparado, por ejemplo, constituye una ventaja mayor cuando el producto de la empresa incorpora tecnología punta y su sistema marketing destaca la asistencia y apoyo al cliente.

Hay tres tipos de encaje, que no se excluyen unos a otros.

• El de primer orden es la compatibilidad simple entre cada una de las actividades (funciones) y la estrategia general.
• El encaje de segundo orden tiene lugar cuando las actividades se potencian  entre sí.
• El encaje de tercer orden va más allá  del refuerzo entre actividades y consiste en lo que denomino optimización del esfuerzo.

La coordinación y el intercambio de información entre las actividades para eliminar las redundancias y para minimizar el derroche de esfuerzos son los tipos básicos de optimización. Las decisiones respecto al diseño del producto, por ejemplo, pueden eliminar la necesidad del servicio postventa o dar lugar a que los propios clientes se encarguen personalmente del mantenimiento. De la misma manera, la coordinación con los proveedores o con los canales de distribución puede eliminar la necesidad de que la propia empresa se encargue de ciertas actividades, como la formación de los usuarios.

La ventaja competitiva nace de todo el sistema de actividades. El encaje entre estas reduce sustancialmente el coste o incrementa la diferenciación. Además, el valor competitivo de las actividades individuales – o de las capacidades, competencias o recursos pertinentes – no se puede separar del sistema ni de la estrategia.

ENCAJE Y SOSTENIBILIDAD:

El encaje estratégico entre muchas actividades resulta esencial no solo para la ventaja competitiva, sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. A un rival le resultará más difícil copiar una panoplia de actividades interrelacionadas que imitar un método particular de venta, una tecnología de producción o ciertas características del producto.

Cuando más dependa el posicionamiento de una empresa de un encaje de segundo o tercer grado, más sostenible será su ventaja. Estos sistemas, por su propia naturaleza, suelen ser difíciles de diseccionar desde fuera de la empresa, y por lo, tanto, resultan difíciles de imitar. El encaje es difícil porque requiere la integración de decisiones y acciones de muchas unidades secundarias independientes.

El encaje significa que un rendimiento deficiente en una actividad va a degradar el rendimiento de las demás, de modo que los puntos flacos quedan a la vista y es más probable que se les preste atención.

El resultado inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la falta de elección de una posición distintiva, son la configuración de actividades de imitación o indefinidas, las incoherencias entre funciones y la disonancia organizativa.

La estrategia consiste en crear un encaje idóneo entre las actividades de la empresa. El éxito de la estrategia depende de que se hagan bien muchas cosas, no solo unas cuantas, y de que estas cosas estén integradas entre sí. Si no hay un encaje entre las actividades, no habrá una estrategia distintiva, y la sostenibilidad será escasa. La dirección se reducirá a la simple tarea de supervisar unas funciones independientes, y la eficacia operativa será el determinante del rendimiento relativo de la empresa.

EL ERROR DE NO ELEGIR:

Después de que los más conocidos teóricos de la gestión empresarial les hayan repetido miles de veces que no tienen que optar ni que renunciar a nada, los directivos han llegado al convencimiento machista de que renunciar a algo es un síntoma de debilidad.

La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es algo concreto que se puede materializar. Los programas de eficacia operativa producen un tranquilizante progreso, aunque la mejora de la rentabilidad resulte esquiva.

TRAMPA DEL CRECIMIENTO:

De todos los factores, puede que el deseo de crecer sea el que más negativamente afecte a la estrategia. Aparentemente, las renuncias y los límites constriñen el crecimiento. Atender a un grupo de clientes y renunciar a otros, por ejemplo, es poner un límite,  real o imaginario, al crecimiento de los ingresos.

Los compromisos y las incoherencias en la búsqueda del crecimiento erosionan la ventaja competitiva que la empresa tenía con sus productos y clientes específicos. Los intentos de competir de varias formas a la vez crean confusión y socavan la motivación y la atención del personal.

Con frecuencia los rivales siguen limitándose entre sí hasta que la desesperación rompe el ciclo, provocando una fusión o una reducción al posicionamiento original.

CRECIMIENTO RENTABLE:

¿Qué métodos de crecimiento respetan y refuerzan la estrategia? En términos generales, lo más recomendable es profundizar la posición estratégica no ampliarla sin comprometerla. Un posible método consiste en buscar extensiones de la estrategia que potencien el vigente sistema de actividades, ofreciendo características o servicios que a los rivales les resulte imposible o muy costoso igualar de manera aislada.

Profundizar una posición consiste en lograr que las actividades de la empresa sean más peculiares, en fortalecer su encaje y en informar mejor de la estrategia a los clientes que deben valorarla.

De la diferencia de la expansión a escala nacional, la expansión a escala mundial  puede potenciar y reforzar la posición e identidad singular de la empresa.

LA FUNCIÓN DEL LIDERAZGO:

La dificultad para desarrollar o recuperar una estrategia clara es frecuente y primariamente de naturaleza organizativa y depende del liderazgo. Además,  es esencial contar con unos líderes fuertes que estén dispuestos a tomar opciones.

Decidir a qué grupo objetivo de clientes y que necesidades va a atender la empresa, y que variedades va a ofrecer, resulta esencial para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir a qué clientes no se va a atender, o que necesidades no se van a satisfacer, o qué características o servicios no se van a ofrecer. Por este motivo la estrategia requiere una disciplina constante y unas comunicaciones claras.

Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia.  Al confundir las dos, los directivos han caído inconscientemente en una forma de concebir la competencia que está  provocando el que muchos sectores converjan competitivamente, lo que no beneficia a nadie ni es inevitable.

Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia operativa y debe tratar de notificar activamente la frontera de la productividad; a la vez tiene que hacer un esfuerzo constante para extender su campo de singularidad y por mejorar el encaje entre sus actividades.

No obstante, la elección de una nueva posición por parte de la empresa debe estar determinada por la capacidad de encontrar nuevas opciones-renuncias y para traducir un nuevo sistema de actividades complementarias en una ventaja sostenible.

El afán de crecer para satisfacer las presiones del mercado hace que la empresa se introduzca en todas las áreas de productos.

3. Responder las siguientes preguntas

Que le llamó la atención del libro? (Competencias Interpretativas)

• Cuando una compañía goza de un posicionamiento en el mercado y a pesar que en épocas anteriores este era el eje de la estrategia, en la época actual los especialistas ya no lo observan como el eje debido a los entornos cambiantes en el cual se desarrollan las actividades empresariales.
• La estrategia no es eficacia operativa.
• La eficacia operativa es desarrollar actividades de una forma mejor en comparación a las actividades de la competencia en cuanto al uso óptimo de sus recursos. 
• Existen herramientas y programas especializados como los son la gestión de calidad total, la competencia en tiempo y la evaluación comparativa que disminuyen las ineficiencias, generan incremento en la satisfacción del cliente y así mejoran la eficacia operativa.
• Para generar un valor único y agregado a aquellos productos y servicios que se oferta a los consumidores finales, es importante analizar y construir el cómo ser diferentes frente a la competencia; más conocido como la estrategia competitiva.
• La competencia estratégica se utiliza para generar a aquellas posiciones nuevas que cautivan a consumidores que ya se encuentran con otras empresas o a nuevos clientes de un nicho determinado.    
• Segmentación de clientes como apoyo del posicionamiento de una compañía con base en sus necesidades y en construir productos y / o servicios especializados y personalizados, ya que cada uno poseen requerimientos diferentes.
• El acceso a aquellos clientes según su posición geográfica. Por ejemplo: rurales, urbanos, concentrados o dispersos, las estrategias de marketing, canales de distribución y servicios postventa entre otros factores para llegar a ellos son diferentes y deben crearse de acuerdo a su perfil.
• Cuando se tiene más de un grupo de clientes definido es importante analizar y revisar los procesos que hacen parte de la cadena de valor.
• Las actividades para ofertar el producto y / o servicio son diferentes cuando se analizan necesidades, variedades y accesos.
• Estrategia: “Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Las empresas se enfrentarían a un sencillo imperativo: imponerse en la carrera para descubrir esa posición y conquistarla. La esencia del posicionamiento estratégico se encuentra en la elección de actividades diferentes der las que llevan a cabo los rivales.” (Tomado literal del texto Qué es la estrategia).
• Cuando se logra un posicionamiento frente a la competencia, ya sea por atributos que generen valor, servicios adicionales, canales de distribución más eficientes, etc., se generará más dificultad para imitarlos por otras compañías. Estas imitaciones se pueden hacer por dos formas: Reposicionamiento para llegar a la compañía mejor posicionada en el mercado o a través de “bilocación”, este concepto se refiere a que el competidor trabaja para lograr aquellas ventajas que poseen éxito y paralelo a seguir trabajando en conservar su posicionamiento actual.     
• Con base en diferentes análisis es necesario plantear aquellas actividades que no se van a seguir realizando, ya sea porque son obsoletas para la organización o que no están generando valor al producto y / o servicio.
• Para evitar la entrada de compañías que están interesadas en imitar otra de su competencia, es necesario crear aquellos “encajes” (Suma de varias actividades interrelacionadas de una compañía en específico, las cuales se afectan directamente o depende una de la otra).
• El “encaje” es un factor de vital importancia para generar diferenciación frente a la competencia.

                                                                                                                        

      Por qué le llamo la atención (Competencias Argumentativas)

     Porque es de vital importancia conocer la diferencia entre estrategia y eficacia operativa, a lo cual lo segundo se refiere el uso óptimo y adecuado de aquellos recursos que intervienen en la cadena de producción; ya que en muchas ocasiones se genera un mal conocimiento entre estrategia y eficacia operativa y en caso de presentarse este fenómeno en una compañía se está generando un no control o un no prestarle atención a aquellos factores del mercado cambiante que influyen directamente en la actividad comercial de demanda y oferta, dejando en muchas ocasiones al azar el futuro y la perdurabilidad en el tiempo. En muchas ocasiones, se presenta una falta de análisis y poca observación de factores cambiantes tanto en el entorno interno como en el externo, que en caso dado pueden llegar a ser perjudiciales para el crecimiento de la compañía y se vería reflejado en el ciclo de vida de un producto, hasta llegar a su muerte en el mercado.  
     
 Por otro lado, las compañías deben tener claridad y diferenciar cuál es su estrategia a seguir, desde la planeación estratégica de cada una de las actividades a desarrollar en la segmentación de mercado (clientes rurales, urbanos, concentrados, dispersos), pasando por conocer e indagar en los gustos, necesidades y fijación de precios para comercializar un producto y / o servicio, la generación de valor diferenciador de la competencia y con base en esto construir actividades de producción, distribución (canales directos, canales indirectos), entre otras que se encuentren estrechamente interrelacionadas para así generar barreras de imitación y obtener una posición competitiva tanto en el mercado como en la mente de los consumidores, a través de estrategias de marketing sólidas diferentes de acuerdo a cada perfil, fundamentadas esencialmente en el cliente. 
      
 En conclusión como aprendizaje, las compañías deben crear actividades siempre fundamentadas en el cliente y orientadas a generar valor en cada momento de verdad que se presente en las relaciones interpersonales empresa-cliente, generando de esta manera aquellas barreras que impidan que la competencia imite y gane la posición en el mercado que se posee en el momento.    

  

Que aprendió?

Según la lectura What is the strategy? Es importante analizar y estudiar a fondo las actividades que contiene o que realiza la empresa para llevar a cabo su core business, de igual forma revisar su posición en el mercado frente a la competencia, ya que el entorno al ser tan cambiante, los gustos, necesidades, preferencias, localizaciones geográficas, aspectos demográficos cambian paralelo a los ofrecimientos de productor o / servicios ofertados. Pero para sobrellevar estos cambios se debe construir encajes (factores diferenciadores) para generar ventaja competitiva con base en las actividades interrelacionadas que sean muy difíciles de copiar que hagan parte de la estrategia.

Por otro lado, es importante generar flexibilidad en las empresas, crear estrategias que se basen en actividades singulares que ofrezcan diferenciación frente a los demás productos y / o servicios ofertados, más conocido en el medio como la estrategia competitiva y ser diferentes para salvaguardar la colocación estratégica en el mercado.  

En conclusión como aprendizaje, la estrategia soporta todo lo expresado anteriormente y adicional potencia la identidad de la marca de la empresa, el conjunto de actividades, los atributos de los productos y / o servicios, mayor satisfacción de los consumidores, disminución de procesos ineficientes y defender el posicionamiento estratégico frente a los demás ofertantes.

      Cómo va a poner en práctica lo que aprendió, (Competencias Propositivas) es decir, una vez leyó y aprendió algo cual es su plan de acción?

• Conocer cómo se evidencia la eficacia operativa, por ejemplo en las actividades donde se evidencia el uso de recursos de la compañía como son: producción de un producto y / o servicio y canales de distribución entre otras; para así crear estrategias de creación de valor, es decir trabajar para que exista sinergia entre la eficacia operativa y la estrategia.
• Crear encajes para obtener diferenciación frente a la competencia y posicionamiento en el mercado.
• Analizar que significa el valor agregado para el cliente, ya que todos perciben los atributos y características de manera diferente, por lo cual es necesario conocer su visión y así trabajar por desarrollar aquella ventaja competitiva.
• Conocer mi posición en el mercado para así trabajar en el entorno cambiante para así obtener sostenibilidad en el tiempo.
• Evaluar el estado de la ventaja competitiva y construir encajes con base en actividades interrelacionadas difíciles de imitar.
• Potenciar la identidad de la marca a través de estrategias impactantes.
• Fortalecer las razones del por qué el consumidor escoge a una compañía en específico.
• Generar flexibilidad en las empresas y así prepararlas para aquellos momentos en donde el mercado cambia y afecta directamente las actividades comerciales de demanda y oferta.